Entrevista a Juan Tinoco, Director de Recursos Humanos de HERO Europa Sur

Eres jugador amateur de rugby, ¿qué enseñanza de este deporte te sirve para tu trabajo?

Los directivos que de algún modo u otro han estado en contacto con el mundo del oval suelen decir que necesitamos más jugadores de rugby en nuestras empresas. ¿Por qué? Pues porque son personas con valores; valores como la integridad, la pasión, la solidaridad, la disciplina y el respeto. Son personas que aportan un liderazgo humano, un elevado sentido del propósito y unas prácticas muy sólidas de trabajo en equipo. Sin duda la práctica de este deporte te ayuda a crecer en la vida personal y profesional, algo que he tenido la fortuna de poder trasladar a un libro (TEAM! Lecciones y valores del rugby para la vida, de la editorial Diëresis) junto a Jaime Nava, capitán emblemático de la selección española. 

Vemos que estás bastante activo y accesible a través de LinkedIn. ¿Crees que los directivos deben comunicar de manera más proactiva?

Gran parte del conocimiento y tendencias en el mundo de la empresa se comparte en LinkedIn antes que en otras fuentes, por lo que la considero una herramienta esencial para cualquier profesional de los recursos humanos y directivos en general. Respecto a la comunicación en particular, en el contexto actual sencillamente no se puede sobrevivir y evolucionar como compañía si no se comunica de manera eficaz. Un error común es considerar la comunicación en LinkedIn u otras plataformas como un acto de posicionamiento personal. Obviamente todo lo que hagamos influye de un modo u otro en nuestro personal branding, pero por encima de todo estamos representando a nuestra compañía y estamos dando a conocer a la comunidad y a nuestros stakeholders información básica sobre nuestro propósito, nuestras mejores prácticas, nuestros valores, nuestro compromiso, al mismo tiempo que generamos conocimiento colectivo. La comunicación es sin duda una de las competencias básicas de cualquier profesional hoy en día. 

¿Cómo serán los líderes del futuro?

Creo firmemente en la filosofía agile. Quizás los profesionales de recursos humanos y directivos en general hemos mantenido, erróneamente, una visión alejada porque la hemos considerado una moda relacionada con la gestión de proyectos. Pero se trata en realidad de una macrotendencia disruptiva que va a cambiar las reglas del management, que nació para gestionar las empresas del Siglo XX en un contexto muy diferente al que estamos viviendo ahora. Los líderes del futuro, los que necesitamos ahora para transformar nuestras organizaciones, son colaborativos, integradores y abiertos a la diversidad en todas sus facetas, facilitadores del empowerment a sus equipos, humildes (de verdad), con un foco absolutamente claro en el valor para el cliente interno y externos, y especialmente conscientes de que el elemento verdaderamente diferenciador de la compañía radica en el conocimiento de las personas que la conforman y no en los procesos.

En los momentos de crisis podemos conocer nuevas facetas de las personas que tenemos cerca. ¿Qué has aprendido de otros directivos en esta crisis?

La verdad es que han sido momentos de grandes emociones en relación a las personas. Algunas positivas y otras no tanto, pero si algo puedo destacar es que la práctica mayoría de profesionales de mi entorno ha derrochado solidaridad y compromiso a niveles extraordinarios. Desde luego he aprendido que por mucha tensión o carga de trabajo que haya, la ayuda a los demás está por encima de todo y es algo que nos hace sentirnos mejor.

«La pandemia ha puesto de relieve qué compañías estaban realmente comprometidas con sus valores y cuáles las tenían como mero ejercicio teórico». 

Te hemos oído decir que son tiempos en los que se espera gran altura de miras para los profesionales de recursos humanos. ¿Cuál crees que es nuestro papel en este momento histórico de profundas transformaciones?

Compartiendo pensamientos con compañeros de función, lancé una reflexión acerca del papel que habían venido jugando los recursos humanos hasta ese momento. Muchos se quejaban de que no tenían una silla en el comité de dirección, que las prácticas de recursos humanos eran constantemente cuestionadas en empresas incluso muy avanzadas o que sistemáticamente recibíamos el challenge de otros directivos por la dificultad de medir el retorno de las inversiones que queríamos realizar. 

Suelo ser autocrítico con la función de recursos humanos y realmente creo que todo lo que está ocurriendo nos ha dado una oportunidad histórica para probar que los profesionales de esta área son verdaderos profesionales de empresa y, que los tiempos de ser los “jefes de personal” quedó ya atrás. 

La seguridad y salud de nuestras personas ha sido tema prioritario en los comités de dirección, al que se han unido debates como las nuevas formas de trabajo o la afectación de la coyuntura laboral a las operaciones y, cómo no, a la redefinición de la estrategia corporativa. Considero que estamos ante el “momento de la verdad” de los recursos humanos, porque es ahora cuando hay que probar que somos profesionales integrales, que sabemos de nuestro negocio, de estrategia, de operaciones y de finanzas, además de conocer los procesos propios de nuestro departamento. Y por supuesto, ha puesto bajo la lupa la capacidad de liderazgo real de cada uno de nosotros. Los resultados hoy son dicotómicos. Hay colegas que han tenido dificultades para responder adecuadamente a esta situación. Otros, por el contrario, han afianzado y reforzado su papel como directivos integrales. 

Comentas que la pandemia ha permitido hacer visible qué empresas se han comprometido realmente con sus clientes y empleados y cuáles han convertido sus valores en papel mojado. ¿Crees que los valores y compromisos de las compañías están ganando importancia?

Se han visto situaciones de empresas muy conocidas con situaciones realmente contradictorias. Suelo destacar el caso de dos competidores directos en el que uno de ellos recibió el feedback positivo de sus empleados por la determinación y la rapidez en la toma de medidas encaminadas a asegurar la salud. Su competidor tuvo una campaña en redes sociales iniciada por sus propios trabajadores por todo lo contrario. Hoy podemos imaginar qué tipo de consecuencias ha podido tener cada una de esas posturas. Tras haber debatido mucho en estos meses con colegas y directivos de otras funciones, mi conclusión es que no se trata de que los valores corporativos hayan ganado importancia, sino que la pandemia ha puesto de relieve qué compañías estaban realmente comprometidas con sus valores y cuáles las tenían como mero ejercicio teórico y, en momentos críticos ha supuesto papel mojado. 

En el grupo Hero, ¿qué características buscáis en vuestros directivos?

Nuestra compañía se encuentra en un momento muy interesante. Se fundó en Suiza en 1889 y se estableció en España en 1922. Cumplir 100 años es todo un orgullo para nosotros, pero también una responsabilidad porque debemos estar a la altura para hacer frente a todos los retos que el mercado y la situación actual nos plantean y poder seguir deleitando a nuestros consumidores al menos 100 años más con lo bueno de la naturaleza. Nuestros directivos tienen un papel de liderazgo esencial a la hora de poner en valor todo nuestro legado histórico e integrarlo con la innovación necesaria en nuestra organización y nuestro negocio.